Ein Unternehmen des Gesundheitswesens steht vor einer Fusion und hatte in diesem Zusammenhang bereits einige Schritte zur strategischen Neuausrichtung vorgenommen. Im Zuge dessen sollten alle Führungskräfte (ärztl., pfleg., techn., Verwaltung) ihr Führungsverhalten überprüfen und besonders im Umgang mit Konflikten optimieren.
Konzeption und Durchführung von Konfliktmanagement-Seminaren in einem gestaffelten Konzept:
Knowhow-Vermittlung
Erfahrungsaustausch und Reflexion
Arbeit in bewusst heterogen zusammengestellten Gruppen
intensive Übungsanteile
Einsatz von Transfer-Aufgaben
Follow-ups zur Vertiefung und Sicherung der Nachhaltigkeit
Transfer-Coaching einzelner Führungskräfte
Bericht und Ergebnispräsentation für den Vorstand mit Empfehlungen für next steps
Vorbereitung aller Führungskräfte und Abteilungen auf die Fusion und Verbesserung des Umgangs mit konfliktträchtigen Themen, damit die Integration der verschiedenen Führungskulturen im Laufe des Fusionsprozesses konstruktiv verlaufen kann.Als Teilziel wurde vom Auftraggeber gewünscht, dass die interne Kommunikation zu Konfliktthemen über Hierarchie-Ebenen und Bereichsgrenzen und Berufsgruppen hinweg verbessert wird und eine Sensibilisierung für latente Konflikte und eigene Verhaltensanteile daran bei den Führungskräften stattfindet.
Erweiterung und gelebte Ergänzung des vorhandenen Führungs- und Unternehmensleitbildes
Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns in Konfliktfällen
Balance zwischen Mitarbeiter- und Sachorientierung
Verbesserung der Feedback-Kultur
Verhaltenssicherheit der Führungskräfte durch konkretes Handwerkszeug
schneller Praxistransfer
Entlastung und Stärkung der Führungskräfte durch entwicklungsorientierten Austausch
Rollenklarheit der Führungskräfte
gelebte Leitlinien für Konfliktmanagement
Ein internationales Unternehmen der Halbleiterindustrie mit dynamischen Organisationsstrukturen, kurzen Produktlebenszyklen und ausgefeilten Ergebnisbewertungsmechanismen führt regelmäßige Mitarbeiterbefragungen durch. Ziel der weltweiten Befragungen ist es, an allen Standorten und Business Units Führung, Zusammenarbeit, Engagement, Motivation und Klima zu verbessern. Da sich die Führungskräfte nicht in allen Bereichen um die Bearbeitung der durch die Befragung aufgezeigten Entwicklungsthemen und Handlungsfelder kümmern, steuert der HR-Bereich jeweils nach.
Einarbeitung in die Befragungsergebnisse und Führungsleitlinien und Identifizierung der relevanten Themen für wirksame Verbesserungen.
Umformulierung der Ursprungsfragen, so dass Themen vertieft werden können
Entwicklung einer Workshop-Struktur anhand der modifizierten Fragen.
Moderation von Kick-off-Workshops mit den Abteilungsmitarbeitern.
Präsentation der Workshop-Ergebnisse ggü. der Ebene der Bereichs- und Abteilungsleitung
Herbeiführung einer Vereinbarung mit den Abteilungsleitungen zur Umsetzung der identifizierten Veränderungsbedarfe
Erhöhung der Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit durch ein begleitendes Umsetzungs-Coaching.
Auf der Basis der bereichsbezogenen Ergebnisse der Ma.-Befragung wird eine fällige Ablaufoptimierung beauftragt, die beteiligungsorientiert durchgeführt werden soll. Die Befragungsergebnisse werden im Zuge dessen so vertieft, dass Hintergründe und konkrete Verbesserungsbedarfe sowie direkt umsetzbare Lösungsansätze identifiziert werden.
Definition von konkreten Handlungsfeldern
Verbesserung von Abläufen, Führung und Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern
Verbesserung der Feedbackkultur und Fehlerkultur
Nutzung des Ma.-Potentials durch bottom-up-Optimierung
Ein internationales Unternehmen der Halbleiterindustrie mit dynamischen Organisationsstrukturen, kurzen Produktlebenszyklen und ausgefeilten Ergebnisbewertungsmechanismen hat im Produktionsbereich neue Organisationsstrukturen eingeführt. Die Produktionsteams sind durchgängig heterogen zusammengesetzt. Der in der neuen Struktur neu eingesetzte Teamleiter ist aus den eigenen Reihen aufgestiegen und schafft durch eigene Unsicherheiten in Führungsfragen Unruhe im Team. Diese Unruhe hat sich bereits in negativen Ergebniskennzahlen und häufigen Beschwerden niedergeschlagen.
Coaching des Teamleiters zum Umgang mit typischen Führungssituationen
Sensibilisierung des Teamleiters in Bezug auf die Wirkungen des eigenen Verhaltens und Rollenerwartungen
Moderation eines Team-Workshops zur lösungsorientierten Bestandsaufnahme der aktuellen Arbeitssituationen und herrschenden Konflikte
Erarbeitung von konkreten und verbindlichen Handlungsschritten für Teamleiter und Mitarbeiter
Zusammenführung der Ergebnisse des Teamleiter-Coachings und des Team-Workshops in einem Integrations-Workshop
Vereinbarung von konkreten, praktikablen Leitlinien zum weiteren Umgang mit potentiell konfliktträchtigen Situationen und Entscheidungen
Die zeitnahe Wiederherstellung eines arbeitsfähigen und hochmotivierten Produktionsteams, in dem der neue Teamleiter akzeptiert wird und in Führungsfragen sicher agiert, wird beauftragt.
Erreichung und Erhaltung der Qualitätsziele wenige Tage nach dem Integrations-Workshop
Schaffung eines Team-Spirits, Motivation und gesicherter Leistung
Ein Dienstleistungsunternehmen des Gesundheitswesens, das in mehr als 10 dezentrale Standorte untergliedert ist, führt SAP R3 ein. Die durch SAP nötigen Organisationsveränderungen sollen begleitet umgesetzt werden, um eine größtmögliche Akzeptanz und Veränderungsmotivation der Mitarbeiter herzustellen und die Mitarbeiter zur aktiven Beteiligung und Mitgestaltung der Veränderungen zu bewegen.
Durchführung eines Kick-off-Workshops und Moderation zur Herstellung eines Interessensausgleichs zwischen allen Beteiligten (Geschäftsführung, Personalrat, IT-Dienstleister) und Erarbeitung eines konsensualen, klar strukturierten Projektablaufs bzw. Masterplans
Durchführung dezentraler Workshops mit den Führungskräften (Einrichtungs- und Bereichsleiter) zur Entwicklung von Beteiligungsstrukturen sowie Coaching der Führungskräfte zur Umsetzung dieser Strukturen vor Ort
Unterstützung der Vorgesetzten zum bedarfsgerechte Umgang mit Widerständen und Nöten der Mitarbeiter bei der SAP-Einführung
Konfliktmoderation und Projektleiter-Coaching in Krisensituationen
Moderation von Workshops zur Entwicklung neuer Arbeitsstrukturen in den dezentralen Einrichtungen (neue EDV, neue Kompetenzen, adäquate Formen der Zusammenarbeit, Definition neuer interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen)
Führungskräfte-Coaching zur erfolgreichen Steuerung der Einarbeitung und Teamentwicklung, wo Mitarbeiter-Teams völlig neu zusammengestellt wurden
Konfliktmoderation mit Vorgesetzten und Mitarbeitern zur Klärung von Auseinandersetzungen, wenn alte und neue Kultur bzw. Strukturen aufeinander prallten.
Ziel der organisationspsychologischen Projektunterstützung ist es, systematische und funktionierende Beteiligungsstrukturen zu entwickeln und zu sichern, so dass über diese Strukturen von Beginn des Projektes ein Interessensausgleich herbeigeführt wird. Gleichzeitig soll die Führungskompetenz der beteiligten Führungskräfte dahingehend optimiert werden, dass sie in der Lage sind, den Umbruch und seine Auswirkungen dezentral zu steuern und zu gestalten, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu stärken und vor Ort einen neuen teamorientierten Führungsstil zu etablieren.
Abgesicherte SAP-Einführung bei größtmöglicher Leistungs- und Motivationssicherung
Das Unternehmen verfügt über eine klare Datenbasis für Wirtschaftlichkeitsüberprüfungen und Steuerung der dezentralen Bereiche
Standardisierung von dezentralen Strukturen
Sensibilisierung aller Führungskräfte für die Notwendigkeiten ganzheitlichen Projektmanagements und Optimierung des Projektmanagement-Knowhows
Schaffung von effizienten Strukturen unter HR-Beteiligung
gemeinsame Strukturierung von fachlichen, organisatorischen und sozialen Prozessen in einem Projekt
Klärungshilfe und gezielter Anschub in festgefahrenen Situationen („Feuerwehrfunktion“)
Lieferung neuer Entscheidungsoptionen und –grundlagen für den Personalbereich
Lernprozess der Mitarbeiter , dass es möglich ist und sich lohnt, sich gleichzeitig für sich und das Unternehmen zu engagieren
Eine Organisationseinheit im öffentlichen Dienst steht mit ihren Dienstleistungen und der Effizienz der Arbeitsprozesse in der Kritik. Die Bearbeitungszeiten sind zu lang, die Attraktivität der Arbeitsplätze ist deutlich gesunken und es werden auf der Entscheiderebene outsourcing-Überlegungen angestellt.
Entwicklung eines Kick-off-Workshops mit den Führungskräften und Klärung der Ausgangssituation, der vorhandenen Freiheitsgrade und Ressourcen sowie des Fahrplans und der Erfolgskriterien für den Prozess
Durchführung des Kick-off-Workshops mit Klarstellung der Ziele und Rahmenbedingungen, Erhebung der kritischen Erfahrungen der MitarbeiterInnen und Sichtbarmachung der vorhandenen Motivationslagen,
Bildung einer heterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppe, die mit Moderation Kernprozesse und Unterstützungsprozesse definiert, visualisiert und Brüche bzw. Inkonsistenzen identifiziert
Entwicklung von alternativen Prozessen, Prozessstraffungen und neuen Organisationsmodellen durch die Arbeitsgruppe, u.a. auch mit Hospitationen in vergleichbaren Organisationen, stärkere Nutzung des Internets und Neudefinition des Service-Levels ggü. dem Kunden
Definition von Pilot-Bereichen, die die neuen Prozesse und neustrukturierten Aufgabenschwerpunkte testen, auswerten und mit der Arbeitsgruppe nachjustieren
Personalrechtliche Absicherung der neuen Prozesse und Strukturen
Präsentation der Ergebnisse ggü. der Entscheiderebene
Implementierung der neuen Strukturen und Prozesse
Ziel der organisationspsychologischen Unterstützung ist es, die MitarbeiterInnen zu aktivieren um vorhandene Erfahrungen strukturiert dafür zu nutzen, substantielle Verbesserungen und Innovationen aus eigener Kraft zu entwickeln und zu implementieren
Massiv reduzierte Bearbeitungszeiten
Differenzierung von Aufgabenschwerpunkten in Mengengeschäft und Spezialfälle, so dass unterschiedliche Kompetenzen, Stärken und Vorlieben der MitarbeiterInnen produktiv genutzt werden können
Deutlich gestiegene Arbeitszufriedenheit und Reduzierung des Krankenstandes
Deutlich gestiegene Veränderungsbereitschaft im Team
Die Organisationseinheit wird nicht outgesourct
Ein Finanzdienstleister ist durch rechtliche Anforderungen und Grundsatzentscheidungen der Eigentümer in der Pflicht, nicht rentable Geschäftsfelder aufzugeben, neue zu entwickeln und im Bereich des Kerngeschäfts Effizienzsteigerungen zu realisieren. Im Zuge dessen implementiert der Vorstand eine neue Unternehmensstrategie und eine neues Unternehmensleitbild.
Kontinuierliche Zusammenarbeit von Personalabteilung, Betriebsrat und Berater-Team in der Entwicklung von passgenauen Unterstützungsmaßnahmen pro Umsetzungsphase des Gesamtprojektes
Coaching der Führungskräfte zur Strukturierung und Durchführung von Trennungsgesprächen sowie zum Umgang mit emotionaler Betroffenheit
Coaching von Teams und Führungskräften zur Organisation des Wissensmanagements
Implementierung von kontinuierlicher selbstgesteuerter Überprüfung von Arbeitsprozessen im Rahmen von Teamentwicklungs-Workshops
Workshop-Moderationen zum Abgleich von altem vs. neuem Unternehmens-leitbild und den Folgen für den Kundenkontakt und das Miteinander im Team
Konfliktklärungs-Workshops und Mediation
Workshops zur Optimierung der Zusammenarbeit an Schnittstellen
Ziel der organisationspsychologischen Begleitung ist es, über mehrere Jahre mit einem klaren Konzept Führungskräfte in die Lage zu versetzen, einen sozial- und kulturverträglichen Personalabbau einerseits und den Aufbau neuer Geschäftsfelder andererseits zu gestalten.
Arbeitsfähigkeit des Unternehmens in Krisenzeiten und während eines massiven Umbruchs
Sozialverträglicher Personalabbau ohne brain drain und individuelle Beschädigungen
Steigerung der Veränderungsbereitschaft im gesamten Unternehmen
Verbesserung der Zusammenarbeit an internen Schnittstellen
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